Wenn ein ehemaliger stellvertretender Vizepräsident von SOCAR öffentlich die Richtung der Reformen des Unternehmens infrage stellt, verdient das Beachtung.
In einem viel geteilten LinkedIn-Post argumentiert Rovshan Fatullayev, dass die Mitarbeiterzahl in der HR-Kontrolleinheit der Konzernzentrale inzwischen – um ein Mehrfaches – die Zahl der direkt in der Produktion Beschäftigten übersteigt. Für ein Unternehmen, dessen Kernauftrag es ist, nationale Ressourcen zu fördern und wirtschaftlichen Wert zu schaffen, ist dieses Verhältnis schwer zu rechtfertigen, meint er.
Fatullayevs Kritik ist deutlich: Seiner Ansicht nach steigert man die Produktion nicht, indem man die HR-Aufsicht ausweitet, sondern indem man in Bohranlagen, Wartung und Feldausrüstung investiert. Tabellen und Leistungsbewertungen sind, so deutet er an, kein Ersatz für Leistung am Bohrloch.
Dies ist keine Anklage gegen HR als Funktion, sondern gegen einen Reformkurs, der seiner Darstellung nach die Bürokratie schneller aufbläht, als er die Operationen stärkt.
Warum ist das mehr als nur Büro-Politik? Weil SOCAR nicht irgendein Arbeitgeber ist, sondern ein Pfeiler der fiskalischen und industriellen Architektur Aserbaidschans. Wenn sich Verwaltungsebenen schneller vermehren als die Barrel, drohen höhere Stückkosten, langsamere Entscheidungen und Fehlallokation von Talenten – mit weniger Manat, die vom Bohrloch in den Staatshaushalt und die breitere Nicht-Öl-Wirtschaft fließen.
Jede zusätzliche Genehmigung in Baku kann eine verzögerte Instandsetzung auf einer Plattform, einen verlängerten Ausfall einer Sammelstation oder ein verpasstes Bohrfenster bedeuten. In einem volatilen Preisumfeld sind solche Reibungen teuer.
Was Klarheit bringen würde. SOCAR könnte die Debatte rasch beenden, indem es die Mitarbeiterzahl nach Funktion offenlegt und zeigt, wie sich diese Zahlen während der Reformphase verändert haben. Wenn die Zentrale gewachsen ist, um die Front zu unterstützen, sollte sich dieser Zusammenhang in Leistungsdaten zeigen.
Die Kennzahlen sind branchenüblich: Betriebskosten pro Barrel Öläquivalent; Produktion pro Feldmitarbeiter; ungeplante Ausfallzeiten; Bohr- und Komplettierungszyklen; sowie HSE-Leitindikatoren wie Beinaheunfälle und Gesamtrate meldepflichtiger Zwischenfälle.
Bewegen sich diese KPIs klar in die richtige Richtung, stärkt das die Argumente für eine größere Zentrale. Wenn nicht, ist Fatullayevs Warnung eher Diagnose als Nostalgie.
Verschlanken, wo möglich, stark bleiben, wo nötig. Bürokratie lässt sich praktisch kürzen, ohne wesentliche Kontrollen zu schwächen: Routinemäßige HR-Prozesse (Lohnabrechnung, Zeiterfassung, Schulungsunterlagen, Rekrutierungsabläufe) digitalisieren, damit ein kleineres Team mehr Mitarbeiter verwalten kann; Prozesse abbilden, um doppelte Genehmigungen zu streichen; und das Verhältnis von Zentralen- zu Feldpersonal begrenzen, sodass die Overheads nur im Gleichschritt mit den Operationen wachsen. Ziel ist nicht ein Krieg gegen HR, sondern dessen Neuausrichtung als leiser Ermöglicher derjenigen, die Moleküle tatsächlich bewegen.
Governance zählt ebenso. Eine unabhängige Effizienzprüfung – über Kontrollspannen, Beschaffungszeiten und die tatsächlichen Kosten der Compliance – würde dem SOCAR-Aufsichtsrat eine Grundlage und der Öffentlichkeit einen Maßstab geben.
Anreize sollten den Rest erledigen. Ein erheblicher Anteil der Vergütung des oberen Managements sollte an Feld-KPIs gebunden sein, nicht nur an Papier-Compliance oder Budgetverbrauch. Steigen Zuverlässigkeit der Produktion und Sicherheit, während die Kosten sinken, profitieren alle. Wenn nicht, sollte die Führung es zuerst spüren.
Fatullayev schließt mit der Erinnerung, dass dies nicht nur eine interne Debatte ist. Die Leistung von SOCAR ist eine Frage des Staatsinteresses; ihre Reformgeschichte ist im Grunde eine Geschichte der nationalen Produktivität. Aserbaidschan braucht kein Unternehmen, das auf dem Papier modern aussieht, aber versucht, mit Tabellen die Produktion zu steigern. Es braucht Reformen, die sich im Feld zeigen – in weniger Ausfällen, saubereren Sicherheitsbilanzen, schnelleren Turnarounds, effizienteren Bohrungen.
Zuschreibung & Recht auf Antwort. Diese Analyse basiert auf Fatullayevs öffentlichem LinkedIn-Beitrag; wir haben seine Angaben zur Mitarbeiterzahl nicht unabhängig überprüft. SOCAR hat sich zu seinen Behauptungen nicht öffentlich geäußert. Gibt das Unternehmen eine Erklärung ab oder veröffentlicht aktualisierte Kennzahlen, werden wir diesen Artikel aktualisieren.
